Assessment: o que é, quais são os tipos e como escolher o instrumento certo

Assessment é a avaliação estruturada de uma pessoa a partir de um instrumento definido antes, com critério escrito e resultado registrado. A palavra vem do inglês e significa avaliação, mas no vocabulário de gestão de pessoas ela ficou reservada para um tipo específico: o que mede comportamento, competência ou potencial, e não a entrega do período.

A pergunta que trava a PME não é qual ferramenta comprar. É qual decisão o assessment vai apoiar, porque o instrumento que serve para contratar não é o que serve para desenvolver. Este artigo separa os tipos, mostra o que a evidência diz sobre eles e entrega um roteiro de escolha.

O que é assessment, e o que ele não é

Assessment é a avaliação estruturada de uma pessoa, feita com um instrumento escolhido antes, com critério escrito e resultado registrado. O que define a palavra não é a ferramenta, é a estrutura: existe um roteiro igual para todos os avaliados, existe uma régua declarada e existe um registro que sobrevive à reunião.

Essa definição já elimina boa parte do que a PME chama de assessment. Uma conversa de trinta minutos com o dono, por mais experiente que ele seja, não é assessment: não tem roteiro igual para todos, não tem régua declarada e o registro é a memória de quem conduziu.

Na nossa prática: a confusão que mais vemos, e a que mais custa caro, é entre assessment e avaliação de desempenho. As duas coisas avaliam pessoas, e é aí que a semelhança termina.

	Assessment	Avaliação de desempenho	Avaliação 360
Olha para	Comportamento, competência ou potencial	A entrega de um período	A percepção de quem convive com a pessoa
Direção no tempo	Para a frente: o que a pessoa tende a fazer	Para trás: o que a pessoa fez	Para trás, com várias fontes
Quem produz o dado	Um instrumento aplicado por alguém treinado nele	O gestor direto, contra metas combinadas	Pares, gestor, liderados e a própria pessoa
Serve para decidir	Contratar, desenvolver, promover	Reconhecer, corrigir rota, remunerar	Desenvolver
Erro típico na PME	Usar o mesmo instrumento para as três decisões	Virar conversa anual sobre a pessoa, não sobre a entrega	Virar caixa de reclamação anônima

Vale guardar essa separação, porque ela reaparece em todas as seções seguintes. Se você precisa saber se a pessoa entregou, o instrumento é a avaliação de desempenho. Se precisa saber como ela tende a agir numa situação que ainda não aconteceu, aí sim o instrumento é o assessment. E se quer entender como ela é percebida por quem trabalha ao lado, o caminho é a avaliação 360.

Os tipos de assessment que circulam no mercado brasileiro

A oferta comercial é grande e os nomes se misturam. A tabela abaixo organiza os tipos pelo que cada um efetivamente pede da pessoa avaliada, e esse é o critério que menos se confunde.

Tipo	O que pede da pessoa	Exemplos comuns no Brasil	O que ele consegue dizer
Perfil comportamental	Que ela se descreva, escolhendo entre adjetivos ou afirmações	Instrumentos de quatro fatores, entre eles o teste DISC	Como a pessoa se vê e se descreve num formato comparável entre candidatos
Teste de personalidade	Que ela responda a um questionário de autorrelato sobre traços	Inventários de cinco fatores	Uma posição relativa em traços, dentro dos limites do autorrelato
Teste de capacidade cognitiva	Que ela resolva problemas com resposta certa e errada	Raciocínio lógico, verbal e numérico	Desempenho em tarefas de raciocínio, com gabarito
Teste de conhecimento	Que ela demonstre conhecimento técnico do cargo	Prova de contabilidade, de legislação, de ferramenta	O que a pessoa sabe sobre aquele trabalho específico
Prova de trabalho	Que ela execute uma amostra da tarefa real	Case, teste prático, dia de trabalho simulado	Como a pessoa faz a tarefa, e não como ela fala sobre a tarefa
Entrevista estruturada	Que ela responda às mesmas perguntas que todos os outros, avaliada por uma escala definida antes	Entrevista por competências, entrevista situacional	Respostas comparáveis entre candidatos, com régua declarada
Assessment center	Que ela participe de exercícios observados por avaliadores	Dinâmica de grupo, estudo de caso em grupo, bandeja de tarefas	Comportamento observado naqueles exercícios (veja a ressalva na seção sobre promoção)
Avaliação multifonte	Que outras pessoas a avaliem	Avaliação 360	Como a pessoa é percebida por quem convive com ela

Repare que a tabela não coloca os tipos em ordem de qualidade. Isso é de propósito, e é o ponto do artigo: não existe instrumento melhor em abstrato. Existe instrumento adequado a uma decisão.

A pergunta que vem antes do instrumento: qual decisão você vai tomar?

Quando uma PME nos procura falando em assessment, a primeira pergunta não é sobre ferramenta. É sobre qual decisão está parada esperando o resultado. Na nossa prática: a resposta cai quase sempre em uma de três, e cada uma muda tudo o que vem depois.

1. 1. Contratar

   A decisão é entre pessoas que você ainda não conhece, e o que você precisa é de previsão: quem tende a entregar melhor naquele cargo. O critério de escolha do instrumento é a validade preditiva, e é aqui que a evidência é mais firme e mais fácil de aplicar sozinho

2. 2. Desenvolver

   A decisão é sobre alguém que já está na casa, e o que você precisa é de um ponto de partida para a conversa e para o plano. Aqui o instrumento importa menos do que o mercado sugere, e a devolutiva importa muito mais, na leitura da CGLC, pelo motivo tratado na seção sobre feedback e desempenho

3. 3. Promover ou suceder

   A decisão é sobre alguém que entrega bem hoje num cargo e vai ocupar outro, diferente. É a decisão mais cara das três e a de evidência mais delicada, porque o que se quer medir é desempenho numa função que a pessoa ainda não exerceu

Leitura da CGLC: escrever a decisão numa frase, antes de abrir qualquer catálogo de fornecedor, é o passo que mais economiza dinheiro no tema inteiro. Sem ele, a empresa compra o instrumento que o vendedor apresenta melhor e depois procura em qual decisão encaixá-lo.

Quando a decisão é contratar: o que prevê desempenho e o que não prevê

Esta é a decisão com a evidência mais organizada, e ela passou por uma revisão importante. Sackett, Zhang, Berry e Lievens (2022), no Journal of Applied Psychology, revisitaram as estimativas meta-analíticas de validade dos procedimentos de seleção. O trabalho deles não gerou dados novos: identificou que as correções por restrição de amplitude, aplicadas nas sínteses anteriores, produziam superestimativa sistemática, e recalculou.

O resultado mudou tanto os valores quanto a ordem. Os autores escrevem que a entrevista estruturada emergiu como o procedimento de seleção mais bem colocado. E na discussão registram a queda em uma frase: a média dos cinco primeiros de Schmidt e Hunter (1998) era .49, e a média dos cinco primeiros deles é .37.

Procedimento	Validade (Sackett e colegas, 2022)	A PME consegue rodar sozinha?
Entrevista estruturada	.42	Sim. Custa tempo de preparação, não dinheiro
Teste de conhecimento feito para a vaga	.40	Sim, se alguém da casa domina o conteúdo do cargo
Prova de trabalho	.33	Sim, e costuma ser o mais fácil de montar
Teste de capacidade cognitiva	.31	Não. Exige instrumento validado e aplicação qualificada
Entrevista não estruturada	.19	É o que quase toda PME já faz
Anos de experiência prévia	.07	É o que quase toda PME usa para filtrar currículo

Três coisas saltam dessa tabela para quem contrata numa PME.

A primeira é que os dois procedimentos mais bem colocados não custam dinheiro, custam preparação. Estruturar uma entrevista e montar uma prova de conhecimento do cargo não exigem fornecedor. Exigem alguém sentado uma tarde escrevendo as perguntas e a régua antes de o primeiro candidato entrar.

A segunda é que o filtro que mais vemos nas PMEs é o de menor validade entre os seis da tabela acima. Anos de experiência prévia ficaram em .07. Tratamos isso em detalhe no artigo sobre hard skills, que traz também a meta-análise específica sobre experiência prévia.

A terceira é o que separa a entrevista de .42 da de .19: só a estrutura. É a mesma conversa, com as mesmas pessoas, na mesma sala. O que muda é ter perguntas iguais para todos e uma escala definida antes.

Levashina, Hartwell, Morgeson e Campion (2014) resumem e examinam criticamente oito temas que concentraram a pesquisa sobre estrutura de entrevista nas duas décadas anteriores. Entre eles estão a própria definição de estrutura, a redução de viés pela estrutura, a comparação entre perguntas situacionais e de comportamento passado, o desenvolvimento das escalas de avaliação e as reações à estrutura.

Os autores concluem que muito se sabe sobre entrevista estruturada e que ainda há muitas perguntas em aberto. A revisão é narrativa, com revisão meta-analítica onde possível, e este artigo não tira dela nenhum número de validade: os que aparecem aqui vêm de Sackett e colegas (2022).

Falta tratar do instrumento que mais vemos vendido para seleção, que é o teste de perfil ou de personalidade por autorrelato.

Morgeson, Campion, Dipboye, Hollenbeck, Murphy e Schmitt (2007) publicaram na Personnel Psychology as conclusões de um painel com cinco ex-editores daquela revista e do Journal of Applied Psychology, realizado no congresso da SIOP em 2004. Os autores registram que os participantes haviam revisado, somados, mais de sete mil manuscritos, e que não tinham interesse em jogo na testagem de personalidade.

As conclusões deles vêm em três partes, e a primeira é a que menos se espera. Eles argumentam que a fraude no autorrelato não pode ser evitada e talvez nem seja a questão: a questão é a validade muito baixa dos testes de personalidade para prever desempenho no trabalho.

Concluem, por isso, que o uso de testes de personalidade de autorrelato publicados em contextos de seleção deveria ser reconsiderado. E acrescentam que construtos de personalidade podem ter valor para seleção, mas que a pesquisa futura deveria buscar alternativas às medidas de autorrelato.

Duas ressalvas antes de levar isso para dentro da empresa. O texto é a consolidação de um painel de discussão, não um estudo empírico novo, e o escopo é específico: testes de personalidade de autorrelato publicados, aplicados em decisões de seleção. Ele não trata de uso em desenvolvimento, que é outra decisão e está na seção seguinte.

Leitura da CGLC: na prática, a PME que quer melhorar contratação sem gastar tem um caminho barato e ele não passa por comprar teste. Passa por estruturar a entrevista que já existe e acrescentar uma amostra da tarefa real. O restante do processo, do desenho da vaga ao fechamento, está no nosso guia de recrutamento e seleção.

O achado que contraria o senso comum: o feedback pode piorar o desempenho

Leitura da CGLC: quando a decisão é desenvolver, o mercado discute instrumento e quase não discute o que acontece depois que o relatório fica pronto. A ordem de preocupação deveria ser a inversa.

Kluger e DeNisi (1996) publicaram no Psychological Bulletin uma meta-análise de intervenções de feedback reunindo 607 tamanhos de efeito e 23.663 observações. O resultado médio foi positivo: segundo os autores, a meta-análise sugere que as intervenções melhoraram o desempenho, com d de 0,41. O que eles destacam em seguida quase não circula: mais de um terço das intervenções diminuiu o desempenho. Na seção de resultados, os autores escrevem que mais de 38% dos efeitos foram negativos.

Os autores registram que esse achado não é explicado por erro amostral, nem pelo sinal do feedback, nem pelas teorias existentes. Ou seja, não é que o feedback negativo atrapalhe e o positivo ajude. A divisão está em outro lugar.

A hipótese que eles propõem e testam com análises de moderadores é a teoria da intervenção de feedback. A suposição central, nas palavras dos autores, é que as intervenções mudam o foco da atenção entre três níveis de controle organizados em hierarquia: aprendizado da tarefa, motivação para a tarefa e processos meta-tarefa, incluindo os relacionados à própria pessoa.

Os resultados, segundo os autores, sugerem que a eficácia da intervenção diminui conforme a atenção sobe nessa hierarquia, aproximando-se da pessoa e afastando-se da tarefa. Os próprios autores acrescentam que esses achados são ainda moderados por características da tarefa que permanecem mal compreendidas.

	Kluger e DeNisi (1996)
O que reuniram	607 tamanhos de efeito e 23.663 observações
Efeito médio	Positivo, com d de 0,41
Efeitos negativos	Mais de 38% do total, segundo a seção de resultados
Explicações que os autores descartam	Erro amostral, sinal do feedback e as teorias existentes
Hipótese que propõem e testam	A intervenção muda o foco da atenção entre três níveis: aprendizado da tarefa, motivação para a tarefa e processos meta-tarefa, incluindo os relacionados à própria pessoa
Direção do resultado	Os resultados sugerem que a eficácia diminui conforme a atenção sobe da tarefa em direção à pessoa
O que a base NÃO cobre	Devolutiva de assessment de RH. A base é de intervenções de feedback sobre desempenho em tarefas, em laboratório e em campo

Antes de qualquer aplicação, três ressalvas que pertencem ao estudo. A base reúne intervenções de feedback sobre desempenho em tarefas, misturando estudos de laboratório e de campo, e não devolutivas de assessment de RH. Os próprios autores registram que as correlações entre os moderadores analisados indicam que eles não são independentes, o que pede cautela na interpretação dos resultados. E o d de 0,41 é um tamanho de efeito, não uma porcentagem de casos.

Leitura da CGLC, e aqui a extensão é nossa: se a eficácia cai quando a atenção vai da tarefa para a pessoa, então a devolutiva de assessment é um terreno de risco alto por construção. Ela é, por definição, uma conversa sobre a pessoa. E o perfil comportamental, que é o instrumento que mais vemos vendido, entrega exatamente um vocabulário sobre quem a pessoa é.

O estudo não testou isso, e a inferência é nossa. Mas ela tem uma consequência prática barata: a conversa de devolutiva tende a render mais quando termina em combinados sobre o trabalho, e não em adjetivos sobre o profissional.

Há um segundo motivo para tratar a devolutiva com cuidado, e ele vem da autoavaliação. Zell e Krizan (2014), na Perspectives on Psychological Science, fizeram uma metassíntese de 22 meta-análises comparando autoavaliação de habilidade com medidas objetivas de desempenho. A correlação média entre as meta-análises foi de ,29, com desvio-padrão de ,11, e os efeitos individuais variaram de ,09 a ,63.

A conclusão dos autores é que as pessoas têm apenas uma percepção moderada das próprias habilidades. Mas o achado mais útil está no que eles chamam de moderadores: a relação foi mais forte quando a autoavaliação era específica de um domínio, em vez de ampla, e quando as tarefas de desempenho eram objetivas, familiares ou de baixa complexidade.

Duas ressalvas, de novo. É uma metassíntese de meta-análises, não uma síntese de estudos primários, e os domínios reunidos vão muito além do trabalho: os autores listam habilidade acadêmica, inteligência, competência linguística, habilidades médicas, esportivas e vocacionais. A faixa de ,09 a ,63 diz que a média esconde diferenças grandes entre domínios.

Leitura da CGLC: os dois moderadores de Zell e Krizan (2014) descrevem, quase palavra por palavra, a diferença entre uma pergunta de assessment que funciona e outra que não funciona. “Você é organizado?” é ampla. “Com que frequência você entrega o relatório de fechamento no prazo combinado?” é específica, objetiva e familiar. Trocar a primeira pela segunda não custa nada e é o ajuste mais barato que conhecemos no tema.

Pergunta ampla	Pergunta específica, objetiva e familiar	O que muda
Você é organizado?	Nos últimos três meses, com que frequência o fechamento saiu no prazo combinado?	Troca um traço geral por um desfecho de um domínio, com período definido
Você lida bem com pressão?	Conte o último pico de demanda que você atravessou: o que você reorganizou primeiro?	Troca a autoavaliação por um episódio que a pessoa consegue recuperar
Você tem perfil analítico?	Qual foi a última decisão que você mudou por causa de um número, e qual número era?	Troca o rótulo por uma tarefa concreta e familiar
Você sabe liderar?	Quantas pessoas responderam a você no último ano, e o que mudou na rotina delas?	Troca a percepção ampla por um fato verificável com quem conviveu

Quando a decisão é promover: o assessment center e o que a nota realmente diz

A terceira decisão é a mais cara. Promover alguém que entrega bem num cargo para outro, diferente, é apostar em desempenho numa função que a pessoa ainda não exerceu. O instrumento tradicionalmente associado a essa decisão é o assessment center: um conjunto de exercícios observados por avaliadores, que devolvem notas por dimensão, como liderança, planejamento ou comunicação.

Aqui é preciso separar duas perguntas que costumam ser tratadas como uma só. A primeira é se o assessment center prevê desempenho. A segunda é se as notas por dimensão medem as dimensões que dizem medir. E Lance (2008) tem uma resposta desconfortável para a segunda.

Lance (2008), em artigo focal na Industrial and Organizational Psychology, revisa a pesquisa sobre validade de construto de assessment centers e conclui que as notas de dimensão preenchidas ao fim de cada exercício refletem substancialmente os efeitos do exercício, e não as dimensões que elas foram desenhadas para refletir. É o que ele chama de cerne do antigo problema de validade de construto dessas notas.

O que ele conclui a partir disso tem três partes, e a segunda desarma a leitura apressada. Primeiro, ao contrário do que se supunha, o comportamento do candidato é inerentemente específico da situação, ou seja, do exercício, e não consistente entre situações. Segundo, os avaliadores avaliam o comportamento do candidato com boa precisão. Terceiro, esses fatos deveriam ser reconhecidos num redesenho dos assessment centers em direção a formatos baseados em tarefa ou em papel, e para longe do formato tradicional baseado em dimensões.

Vale insistir no que o texto não diz, porque é fácil errar. Ele não diz que o assessment center não funciona para prever, e não é uma crítica à competência dos avaliadores.

É uma crítica ao formato baseado em dimensões, que o autor propõe redesenhar em torno de tarefas ou papéis: o problema está em ler como traço da pessoa uma nota que descreve o comportamento naquele exercício. E há uma ressalva de escopo: é um artigo de revisão com posição do autor, num periódico de debate, e não uma meta-análise nova.

Uma nota de transparência, porque a pergunta vai aparecer. Este artigo não apresenta um número de validade preditiva para assessment center. A revisão de Sackett e colegas (2022), que é a fonte usada para os demais procedimentos da Tabela 3, traz valores divergentes entre tabelas para essa linha específica. Diante disso, preferimos não publicar nenhum dos dois valores a publicar um deles sem poder dizer qual é o correto.

Leitura da CGLC: para a PME, a consequência prática é simples e economiza a maior parte do custo. Se a decisão é promover para um cargo, o exercício precisa ser daquele cargo.

Uma simulação de situação real da função a ser ocupada, avaliada por quem conhece a função, diz mais do que uma nota de 1 a 5 em “liderança”. O relatório de dimensões impressiona mais e informa menos. Quando a decisão é de sucessão e envolve mais de uma posição, o assunto é o plano de sucessão.

Como aplicar assessment numa PME sem RH estruturado

O roteiro abaixo é leitura da CGLC, construído a partir do que as três seções anteriores mostram que dá errado. Nenhum dos passos foi testado em pesquisa, e nenhuma das seis fontes citadas estudou PME brasileira.

1. 1. Escreva a decisão numa frase

   “Preciso escolher entre três candidatos ao cargo de supervisor de expedição.” “Preciso montar o plano de desenvolvimento da coordenadora financeira.” Se a frase não sai, o assessment não é a etapa que está faltando

2. 2. Escolha o instrumento pela decisão, não pelo catálogo

   Contratar pede previsão, e a Tabela 3 ordena os procedimentos. Desenvolver pede ponto de partida para a conversa. Promover pede exercício do cargo de destino

3. 3. Escreva a régua antes de aplicar

   O que vai contar como resposta boa, média e fraca, em palavras, antes de o primeiro avaliado entrar. É a estrutura que separa a entrevista de .42 da de .19 em Sackett e colegas (2022), e sem régua escrita não existe assessment, existe conversa

4. 4. Aplique o mesmo roteiro para todos

   Mesmas perguntas, mesma ordem, mesmo tempo. Comparabilidade é o que o instrumento entrega e a conversa livre não entrega. Registre no ato, não depois da reunião

5. 5. Planeje a devolutiva como parte do método

   Combine antes o que será dito e em que termos. Na leitura da CGLC sobre a hierarquia proposta por Kluger e DeNisi (1996), a conversa tende a render mais quando o assunto é a tarefa e os combinados, e a render menos quando vira um retrato da pessoa

6. 6. Amarre o resultado a uma ação com data

   Assessment que termina em relatório arquivado não muda nada. O destino natural é um plano de desenvolvimento individual com poucas ações, responsável e prazo

Os erros que fazem o assessment virar dinheiro jogado fora

Erro	Por que acontece	O que fazer em vez disso
Usar o mesmo instrumento para contratar, desenvolver e promover	O fornecedor vende um só, e ele parece servir para tudo	Escrever a decisão primeiro e escolher o instrumento depois
Comprar teste antes de estruturar a entrevista que já existe	Teste tem nota fiscal e parece profissional; estrutura é trabalho invisível	Estruturar a entrevista e acrescentar uma amostra da tarefa real, que são dois dos procedimentos que a PME roda sozinha na Tabela 3
Tratar o relatório como o produto	O relatório é o que chega por e-mail e é o que se vê	Tratar a devolutiva e a ação com data como o produto, e o relatório como insumo
Fazer a devolutiva sobre quem a pessoa é	É o vocabulário que o próprio instrumento devolve	Terminar a conversa em combinados sobre o trabalho. Leitura da CGLC, a partir da hierarquia de atenção de Kluger e DeNisi (1996)
Perguntar em termos amplos	Perguntas amplas cabem em qualquer cargo e são rápidas de escrever	Perguntar em termos específicos, objetivos e familiares. Leitura da CGLC, a partir dos dois moderadores de Zell e Krizan (2014), que têm sujeitos diferentes: autoavaliação específica de um domínio, e tarefa de desempenho objetiva, familiar ou de baixa complexidade
Ler a nota de dimensão como um traço da pessoa	O relatório é organizado por dimensão, e a leitura acompanha o formato	Ler a nota como comportamento naquele exercício, que é o que Lance (2008) conclui que ela reflete, e cujo registro os avaliadores fazem com boa precisão

O alcance de cada fonte, e o que ela não cobre

Vale explicitar o alcance de cada fonte, porque nenhuma delas mediu a sua empresa e nenhuma testou um instrumento de marca comercial.

Fonte	Desenho	O que ela cobre	O que ela não cobre
Sackett, Zhang, Berry e Lievens (2022)	Revisão meta-analítica com recálculo de correções	Validade de procedimentos de seleção para prever desempenho no trabalho	Uso em desenvolvimento ou promoção; produtos comerciais nomeados
Kluger e DeNisi (1996)	Meta-análise de 607 efeitos, laboratório e campo	Efeito de intervenções de feedback sobre desempenho em tarefas	Devolutiva de assessment de RH, que é extensão nossa
Zell e Krizan (2014)	Metassíntese de 22 meta-análises	Relação entre autoavaliação de habilidade e desempenho medido, em vários domínios	Contexto exclusivamente de trabalho; instrumentos específicos
Morgeson e colegas (2007)	Conclusões de painel de ex-editores	Uso de testes de personalidade de autorrelato publicados em seleção	Uso em desenvolvimento; estudo empírico novo
Lance (2008)	Artigo focal de revisão, com posição do autor	Validade de construto das notas de dimensão de assessment center	Validade preditiva do formato; qualidade dos avaliadores, que o autor considera boa
Levashina e colegas (2014)	Revisão narrativa, com revisão meta-analítica onde possível	Os oito temas da literatura sobre estrutura de entrevista	Os números de validade deste artigo, que vêm de Sackett e colegas (2022)

Onde isso se encaixa no resto

Assessment é uma etapa dentro de processos maiores, e isolá-lo é parte do que faz o investimento render pouco. Quando a decisão é contratar, ele entra no meio do processo descrito no nosso guia de recrutamento e seleção, e a discussão sobre o que avaliar nas competências técnicas está em hard skills. Quando a decisão é desenvolver, o destino do resultado é um plano de desenvolvimento individual, e a leitura de percepção pode vir da avaliação 360.

Se o que você precisa é medir entrega, e não comportamento, o instrumento é outro e está em avaliação de desempenho. E a visão de conjunto de como essas peças se encaixam numa empresa sem estrutura de RH está no nosso guia de gestão de pessoas.

Leitura da CGLC: o que vemos travar as PMEs não é falta de instrumento. É que o assessment entra na empresa como compra e não como método. Compra-se o relatório, e a decisão que motivou tudo continua parada, porque ninguém escreveu qual era. Escrever a decisão custa uma frase e muda o valor de tudo o que vem depois.

Perguntas frequentes sobre assessment

O que é assessment em RH?

É a avaliação estruturada de uma pessoa, feita com um instrumento escolhido antes, com critério escrito e resultado registrado. O que define o assessment não é a ferramenta, é a estrutura: roteiro igual para todos os avaliados, régua declarada e registro que sobrevive à reunião. Ele olha para comportamento, competência ou potencial, enquanto a avaliação de desempenho olha para a entrega de um período.

Qual a diferença entre assessment e avaliação de desempenho?

A direção no tempo e o objeto. O assessment aponta para a frente e pergunta como a pessoa tende a agir, inclusive em situações que ainda não aconteceram. A avaliação de desempenho aponta para trás e pergunta o que a pessoa entregou no período, contra metas combinadas. Quem produz o dado também muda: no assessment, um instrumento aplicado por alguém treinado nele; na avaliação de desempenho, em geral o gestor direto.

Qual o melhor assessment para contratar?

Na revisão meta-analítica de Sackett, Zhang, Berry e Lievens (2022), a entrevista estruturada foi o procedimento mais bem colocado, com validade de .42, seguida do teste de conhecimento feito para a vaga, com .40. A prova de trabalho ficou em .33, a entrevista não estruturada em .19 e os anos de experiência prévia em .07, num recorte da tabela dos autores. Validade é correlação com desempenho no trabalho, e não taxa de acerto. O .40 vale para testes feitos para a vaga, que são 59 dos 164 estudos; o conjunto completo tem validade observada de .22.

O teste de perfil comportamental serve para selecionar candidatos?

Nenhuma fonte deste artigo testou instrumento de perfil comportamental. A mais próxima é Morgeson e colegas (2007), painel com cinco ex-editores de dois periódicos da área, sobre testes de personalidade de autorrelato: eles argumentam que a questão é a validade muito baixa desses testes para prever desempenho, e concluem que o uso publicado em seleção deveria ser reconsiderado. É a consolidação de um painel, não um estudo novo. Na leitura da CGLC, a ressalva vale por analogia, porque o perfil comportamental também é autorrelato.

A devolutiva do assessment pode piorar o desempenho?

Kluger e DeNisi (1996), em meta-análise de 607 tamanhos de efeito e 23.663 observações, relatam que as intervenções de feedback melhoraram o desempenho na média, com d de 0,41, mas que mais de 38% dos efeitos foram negativos. Os resultados, segundo os autores, sugerem que a eficácia diminui conforme a atenção sobe da tarefa em direção à própria pessoa. Ressalva obrigatória: o estudo trata de feedback sobre desempenho em tarefas, em laboratório e em campo, e não de devolutiva de assessment de RH. A aplicação à devolutiva é leitura da CGLC.

Vale a pena fazer assessment center numa PME?

Depende do formato. Lance (2008) revisa a pesquisa sobre validade de construto e conclui que as notas de dimensão preenchidas ao fim de cada exercício refletem substancialmente os efeitos do exercício, e não as dimensões que deveriam refletir. O mesmo artigo afirma que os avaliadores avaliam o comportamento com boa precisão. Na leitura da CGLC, isso significa simular a situação real do cargo de destino, em vez de contratar um relatório com notas por dimensão. Este artigo não apresenta número de validade preditiva para assessment center, e a seção sobre promoção explica por quê.

Fontes e referências

• Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
• Lance, C. E. (2008). Why assessment centers do not work the way they are supposed to. Industrial and Organizational Psychology, 1(1), 84-97. https://doi.org/10.1111/j.1754-9434.2007.00017.x
• Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (2014). The structured employment interview: Narrative and quantitative review of the research literature. Personnel Psychology, 67(1), 241-293. https://doi.org/10.1111/peps.12052
• Morgeson, F. P., Campion, M. A., Dipboye, R. L., Hollenbeck, J. R., Murphy, K., & Schmitt, N. (2007). Reconsidering the use of personality tests in personnel selection contexts. Personnel Psychology, 60(3), 683-729. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2007.00089.x
• Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040-2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994
• Zell, E., & Krizan, Z. (2014). Do people have insight into their abilities? A metasynthesis. Perspectives on Psychological Science, 9(2), 111-125. https://doi.org/10.1177/1745691613518075

Nenhuma das seis fontes estudou pequenas e médias empresas brasileiras, e nenhuma testou instrumento de marca comercial. Os valores atribuídos a Schmidt e Hunter (1998) vêm da coluna de comparação reproduzida por Sackett, Zhang, Berry e Lievens (2022). Os roteiros e as tabelas de erros são leitura da CGLC e não foram testados em pesquisa.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.